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大、中、小型前台

假设你是一家公司的老员工，随着公司的发展而成长，但同时，你也一直有一个问题。 虽然你的团队在不断发展，但你总是对目标感到有些不自在。 如果你是这位老员工，你打算怎么解决？ 这也引发了我对行政架构设计的思考。

一、组织结构设计的基本原则

组织结构设计的基本原则基于以下三点。

（一）体现组织四大职能内部协调

这四种功能是：决策功能、价值创造功能、支持服务功能和控制功能。

不同的职能在公司的组织结构中定位不同，如图1所示。

图-1 公司组织架构及职能图

（2）实现不同层级公司之间的所有权关系

集团公司与分公司之间的所有权关系分为以下三层。

控制力强：运营控制（子公司业务受集团控制）。

中央控制：战略控制（分公司的管理方向和主要战略由集团控制）。

控制薄弱：财务控制（分公司的财务数据和资金流由集团控制）。

(3) 确定位置

一个完整的组织结构图应该从部门到具体职位划分。

2.古典组织结构设计与现代组织结构设计的异同

事实上，古典组织结构设计与现代组织结构设计并无本质区别。 只是人们对结构设计的理解不同而已。 抛开古典组织架构设计与现代组织架构设计的不同，我们先来看看实际运作中经常发生的事情。

无论哪种理论都会告诉你，组织结构设计与战略、环境、规模、技术四大要素有关，但现实情况是，在大多数公司，老板的意志决定了组织结构。

下表用于比较古典和现代架构系统的区别，仅供参考。

表 1 古典与现代建筑系统的区别

通过比较，我们可以清楚地看到，组织架构设计也是基于这四个基本要素。 古典组织架构模式注重公司自身的稳定性，而现代组织架构理念更注重业务发展。 . 也就是说，目前很多中国企业更适合现代组织架构，这样可能更适合快速扩张。 进入瓶颈期后，他们开始转向经典模型，然后再进行管理。

三、企业为什么要调整组织架构

归根结底是解决业务发展和权责分配的问题。

让我们比较以下两种情况。

首先是很多企业容易出现的情况，也就是所谓的“面向上级，背面面向客户”的组织结构。 这种结构非常普遍，大多数金字塔结构都会产生这样的情况。 在这种情况下，员工更在乎上级的面子和意见，一切以上级的意志为中心。 他们可能也很敬业，但他们只对部门的业绩负责，对公司的业绩并不关心。 最终，市场真正需要关注的“客户导向”成为了这个结构中的一个口号。 当然，这样的结构在中小型公司是非常有用的。 它可以有效地增加灵活性。 领导是有远见的，下属只要把自己的事情做好就可以了，所以很多企业才得以生存。

第二种情况是互联网公司流行的“大、中、小前台”模式。 这个模式就是为了解决大企业的病——“赢KPI，输生意”而生的。 造成大企业病的主要原因有很多，比如部门孤岛效应或者业务墙、部门墙。 “大、中、小前台”模式的核心理念是让懂业务的人指挥资源，将原本分散在各条线路上的公共线路资源全部回收，打造一个“航母型火力中心”。 “ 前台负责创新和业务的人员成为“独立特种兵”。 当“特殊部门”业务需要资源时，中台“航母”提供火力资源。 这样做的好处是可以减少传统架构中必须解决的大量审批层和通信层带来的性能下降成本。 但同时也要评估综合风险，减少资源配置撒网现象，避免因OKR（客观关键结果法）评价导致成功率下降的问题。

关于“大、中、小前台”模式，类似创投项目，有很多成熟的评估工具和方法论可以参考。 当然，每种模型都有优点和缺点。 对于“大、中、小前台”的模式，也存在着需要探索和解决的问题。

(1)前台与中台的冲突。 当前台的需求不能从中台满足时，是中台努力支持还是前台自己做？ 如果是前者，中泰如何做好资源平衡？ 如果是后者，前台的架构扩大只是时间问题。 当然也可以参考风险投资模式。 确定投资总额后，由前台负责预算，中台根据前台业务进度分批投入资源。

(2)如何判断前台的创新是否可靠。 现在让我们谈谈快速迭代，小步试错。 通过小步试错，不容易发现前端业务的风险，因为你看到的数据是经过优化的。 当然也可以参考创投进行投前评估和阶段测试来解决问题。

4.行政架构如何与时俱进？

目前，一些互联网公司已经将行政部门的架构改为“大、中、小前台”。 例如，某互联网巨头公司的人事行政部门已经开始了一场深刻的组织变革，方向类似于上述“支撑平台+作战团队”的模式。 他们打散了原有的人事行政架构，然后根据不同的客户划分了团队，然后增加了支撑平台。 这样的改变就是先合并，再拆分，把团队变小。 因为年轻人灵活，精力充沛，能够快速响应客户需求。 除了平时支持业务线外，根据不同业务线的不同项目需求，我们可以临时自由组合不同风格的支持系统，保证匹配能力。 这可能是未来政府应该有的组织架构。

5、在管理上，是结构先行还是流程先行？

这是一个起源于IT行业的概念，同样适用于行政部门。

如果要与时俱进地升级组织架构，先走结构还是先走流程？ 通常，当你开始做管理者的时候，大家沟通的时候都会告诉你，组织要先有结构，再有流程。 一方面，要先把团队的骨干架设好，这样才能按照架构梳理流程。 另一方面，无论什么样的团队，对外的沟通大部分都是按照内部结构分工进行的。 因此，普遍的印象是架构先于流程。

但如果做了一段时间，有些高管就会怀疑架构优先是否真的完全正确。 事实上，组织的结构和流程并不是前后台的关系。 架构是指你为了保证服务的提供而构建的框架，而流程是指业务可视化的过程或提供用户体验的界面。

对于用户体验维度，以流程为目标，让用户按照预设舒适顺畅地跑完整个流程。 对于行政系统的保障，结构是目标，你所有的产品开发、产品设计、产品测试、迭代优化都是基于这个结构来完成相应的工作。

因此，架构和流程是一种相辅相成的关系。 架构构建流程，流程验证架构。 架构是一个产品，用来让用户顺利跑通流程，但说到底，流程才是核心。 流程分析可以验证架构是否满足用户的需求。

从实际的角度来看，用户的需求越多样化，相应的流程就越多。 这时候架构会显得很复杂，但是有一种情况，当你按照端到端的流程架构体系梳理流程，你的架构反而可以变得更扁平。

所以，究竟架构先在还是流程先在，其实是一个伪命题。 它们之间存在着互补的关系。 流程和架构可以相互促进成长，但关键是要与公司的业务相匹配。

如何建立适合的行政管理体系

关于行政管理体系的建设，由于每个企业的出发点、目标、维度、粒度不同，需求和方法也不同。 但简单来说，就是标准流程/标准+对标+企业实际。

行政管理系统是一系列不同系统的组合，具有多维性、连续性和连续性，遵循PDCA[即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act） ，持续改进模型】闭环自驱动的特点。 我打算从几个维度来讲解，让大家了解在行政管理体系建设中需要注意的点。

行政管理体系的建立主要有两种模式，一种是基于服务/产品，这是现在典型的行政管理体系，有职位描述、流程标准、评价体系，以及相应的考核和激励制度等。 另一个是基于业务的。 这种模式更灵活。 其特点是基础流程和表单、可根据业务需求快速迭代的行政服务和产品、构建管家、行政业务伙伴、基于数据的改进等。

1、行政管理体系建设阶段

从具体事务来看，行政管理体制建设可以分为三个阶段。

第一阶段是通过整合具体的行政服务/管理工作来构建系统的框架，其中包括大量复杂、琐碎和严谨的工作，如安全、保洁、绿化、维护和行政人员管理等。

第二阶段是通过有效的行政工作整合一套框架，其特点是让员工参与到具体的行政管理活动中，如行政程序的建立、行政规范的建立、活动组织、空间管理等。办公室装修。 等待。

第三阶段是从“以人为本”的工作思路入手，宏观构建框架。 这里的“人”有两层意思，一是员工，二是企业，即从企业角度为员工提供的行政服务/产品，而不仅仅是从企业角度提供的行政服务/产品员工的产品。 主要以面对面/面对面的方式进行，通过沟通反馈、激励等方式实现行政管理体系的发展、完善、优化和提升。

从人的维度看，行政管理体制的建设可以分为三个阶段。

第一阶段是“试图融入的人”：这个阶段往往是为了解决问题而解决问题，为了系统而建设系统，为了系统而完善系统，没有特别明确的目标、系统或标准。

第二阶段是针对“有经验/有系统的人”：很多大公司的人可能适应不了一些中小型公司。 因为中小企业的制度未必完善，这会让大企业里所有用制度说话、以制度为行动和工作标准的人感到不习惯。 绕圈子去。

第三阶段是“已建立制度者”：此时已经建立了制度，对制度有了一定的了解，知道如何处理制度建立过程中出现的各种问题。

同样，从系统构成来看，也可以分为“三流”。

首先是信息流。 信息流分为两条主线，一是基础数据和信息的准备和积累，这是制定和优化任何规章制度或政策的基础。 另一种是创建流程+表单。 以上两条线构成了企业内部管理的点对点和线对线的基础。

二是审批流程。 审批流程很容易理解。 它涉及流程管理的结构、发布机制、变更控制、执行和最终监督。 它是确定行政管理制度从建立到有序运行的保证。

第三个是PDCA。 没有最好的流程和最好的形式，自然谈不上最完善的制度。 因为当企业的内部流程、形式、产品等发生变化时，原有的系统也会根据企业的实际情况不断调整。

二、行政管理体系建设的四步走

(1)构建跨职能部门，即一个部门负责的过程管理组织。 该组织一般由分管副行长担任组长，有关部门负责人参加。 其目的是解决管理体系中的孤岛问题，使负责协调流程管理权责的部门承担行政管理体系与流程管理相结合的责任。

(2)标准化过程描述。 同样的流程，往往在行政制定的时候发现很顺利，在征求意见的时候发现没有意见。 但是在具体操作过程中发现有很多问题，都是过程中详细描述的问题。 比如job定义的描述，流程中名词的解释等。为了避免这种情况，建议一开始就统一描述规范。

（三）制定工艺规范。 对于管理体系的整合，流程规范手册和岗位职责的制定和完善是其成功的重要标志。 它可以在过程中发挥作用，成为管理体系的基石。

(4) 建立符合公司实际并能自我驱动和完善的综合流程平台。 信息化可以带来效率，降低人力成本，避免人工管理可能带来的问题，让数据更具有可追溯性。 也是行政专业化的一个亮点项目。

3、企业行政管理体系如何建设

对于如何为企业搭建行政管理体系，很多企业会选择先找咨询公司或专业人士帮助搭建框架。 如果你必须自己做，你会怎么做？ 在给出具体方法之前，我先给大家介绍几个程序化的提示。

(1) 很多时候你的领导并不知道自己要什么样的管理制度，也不知道工作量有多大。 你需要意识到这一点。

(2)虽然参考网上其他公司的程序和政策可以帮助你快速建立程序和规范，但不能帮助你建立行政管理制度。

(3) 制度建立的外部过程是自下而上的，而内部逻辑是自上而下的，切不可混淆。

在具体操作中，以下几点需要认真学习和实践。

(1)首先与领导充分沟通，让他带头推广，让他了解在实际工作中可能遇到的问题和需要解决的问题。

(2)与财务、法务、人事、采购、运维等部门沟通协作，因为行政管理系统是公司管理系统的一部分，不得独立运作。

(3)建立跨部门的流程管理组织，就流程和规范的建立达成一致，然后持续推进。 如果可以，做一个执行者，而不是领导者。

（4）先流程+形式，操作成熟后标准化。 不要使用在线资料为公司制定尚不存在的规章制度。

（五）做好前期调研工作。 这里的调研工作是指收集采购、人事、财务等各个部门涉及的行政流程和表格，分析当前的管理状况，找出哪些可以优化，哪些可以做，哪些可以改进。通过分析和基准测试在多大程度上完成。

(6)书面信息要规范。 这些直接参考了已有的成熟资料，如《通晓行政的书》等。

(7)梳理公司各行政管理模块，出台相应的流程、表格和规范，构建行政管理体系框架。 管理体系是一个复杂的、渐进的、迭代的过程，将规范集成到一个系统中。

（八）强化审查程序。 规范、流程、框架等建立后，应组织流程管理组织和管理进行评审。 流程和表格应由至少五名来自不同部门的人员进行测试。 一旦发现任何不合规情况，将形成报告。 .

(9) PDCA。 在审查、测试、日常运营、业务需求、对标和领导的指导下，积极发现系统改进的机会并重复循环以持续改进。

行政管理系统的建设是一个很有趣的过程。 通过梳理公司规章制度、流程形式、业务需求、产品服务等构建行政管理体系框架，并通过PDCA和对标不断完善体系。

建立健全行政规章制度铁三角

如何建立健全行政规章制度，是许多行政从业者感到困惑的问题，但同时也是行政进阶过程中的必修课之一。 接下来，我们来学习如何建立健全行政规章制度，本着实用、规范、有效的原则。

一、实用性原则

常常让大家感到苦恼的是，领导允许建立一套适合公司需要的行政规章制度。 那么适合公司需要的行政规章制度有哪些呢？ 光是“适合”两个字，你会想到什么？

对标大企业，参照企业实际情况做规范？ 与大公司相比，人们出差都住在五星级酒店。 如果一个小公司制定这样的标准，你的老板肯定会大发雷霆。

那么，我们可以使用哪些基准来做到这一点？ 那只能是实用主义。 务实的基础之一就是根据自己公司的现状，整合一套规章制度，即各种流程、规范、表格、SOP（标准作业程序）等。

没有老例子可以参考怎么办？ 还是以实用为主。

二、关于规范原则

所谓“无规矩不成方圆”，但对于制度来说，标准化的事情可能更多地体现在制度的严密性和流程的可操作性上。

所谓严谨，不仅仅是写作格式的严谨，更多体现在系统本身逻辑的严谨。

另一个是流程的可操作性。 不管有什么规章制度，小规模的内部测试是必须做的。 主管部门先进行测试，然后邀请相关部门进行测试，最后报公司批准后上线运营。 这样即使考虑不周全，也可以避免主要环节出现错误。

三、关于有效性原则

我们的规章制度的目的不仅是为了规范操作流程，也是为了支持公司的业务发展。 这里的支持是为了帮助公司业务健康发展，而不是添乱。

因此，必须在公司风控体系的范围内，尽可能精简流程的流程速度或审批步骤。

有些人可能会有疑问。 我们设置了复杂的流程来加强风险控制。 如果简化了流程，那么风控呢？

风控一小部分是靠制度，很大一部分是靠监管。 提高规章制度效率可以从两个方面来提高。

（一）合理简化流程和形式，倡导流程制度上线。 比如很多人说钉钉简陋，其实钉钉足够用，而且免费。 里面的各种二次开发模块，价格便宜，功能齐全，非常方便。

(2)多准则，少规章制度。 规章制度是公司经营理念的产物楼宇自控组织架构包括哪些，准则是实事求是。 因为涉及到实际操作，我们出台了指南，可以作为规章制度的有效补充，不容易引起员工的反感。 调整规章制度麻烦，但调整准则就简单多了。

树立端到端的行政流程管理理念

很多从业者经常会问这样一个问题：公司内部利己主义严重，各部门都在尽力而为，但流程冗余，事情难以推进。 如何破解游戏？ 尝试端到端的流程管理思想。 下面结合实际运营案例，看看端到端的流程架构对于管理的用处。

1.端到端的流程架构

端到端是从供应链管理发展而来的概念。 是指为满足特定的客户需求或业务目标，从客户需求出发，直到满足客户需求，提供端到端的服务，使全流程形成有效的闭环管理。 简单来说，端到端架构体系是一个从提出需求到满足需求的闭环过程。

从人力资源管理的角度来看，端到端是从发展规划到人力资源规划，到选人留人，到离职的过程； 从管理的角度来看，端到端是从需求分析到产品或服务设计，再到实际运营，迭代改进，直到产品或服务结束的过程； 从财务上看，就是融资-核算-报销审核-单据-支付-核算的过程。

在真正的端到端流程架构体系设计中，往往是基于企业的运营模式，通过打破功能瓶颈，抓住主线和核心，进行全生命周期的产品设计和管理来规划设计流程。过程。 下面结合实际操作看几张端到端流程的架构图。

如图2所示，从架构的角度，展示了端到端流程架构的三个层次以及层次之间的交互。

图-2 端到端流程架构图

下图是美国生产力与质量中心（APQC）定义的跨行业PCF（ ，）。

图-3 流程分类框架图

如图 3 所示，您认为管理位于何处？ 涉及哪些具体流程？

从图中可以看出，9.0、10.0和11.0分别涉及管理。

以物业管理相关流程为例，按照国内惯例，物业管理列在上图中的9.0。

当然，根据公司、情况和客户的不同，会有不同的流程。 对我们来说，也许方法更重要。 通过参考，是否能梳理出自己的相关流程？

通过参照流程分类框架（PCF）和其他各种资料，我们可以更深入地了解行政管理在公司整体流程体系中的相互作用和地位，从而制定更合理的流程。 这是端到端流程架构的第一步。

那么，就是第二步了。 我们知道流程是公司业务的体现。 无论采用何种流程，都会根据公司的实际情况，在内控和效率等方面进行综合选择。 例如，华为优先考虑绩效，海尔优先考虑内部控制。 两者没有对错之分，大家可以根据实际情况分析体会。 下面重点介绍效率优先的过程。

效率优先流程包括三个主要条件：完善的决策体系（DOA）、清晰的组织架构和清晰的岗位职责。 通常，我们需要在这三点的基础上讨论性能优先的流程。

言归正传，任何企业的流程只能反映、优化、完善和总结企业的具体业务。 其他企业的成功经验虽然可以借鉴，但绝不能照搬。

2、端到端架构体系助力行政管理

(1) 端到端架构体系是内部控制与流程管理的良好耦合。 它加强了内部控制和过程管理。

流程与企业的实际运作过程紧密相连。 端到端的流程架构需要从细节做起。 控制要从细节做起，使两者达到良好的耦合。

在做采购管理时，往往会通过金额来设计层级审核机制。 有一定金额的项目需要进行招标，甚至要成立招聘委员会进行遴选。

同时，对于行政管理流程，与内控的耦合也可以增加可信度，使端到端架构体系的实施更加顺畅。

（2）端到端的架构体系更符合BPM，即业务流程管理。 BPM管理模式可以让行政管理流程更容易突破传统的“工作流”模式，进一步深化业务。

为什么行政部门可以使用BPM业务流程管理的方法论和手段来实现端到端的流程架构？ 那你能打通“工作流程”吗？

From a point of view, the core of is to open up end-to-end , and the in and , which can the of , , laws and in the , so as to the of the and the of . The are to the , so as to the in the , clear the for the , and thus the of the to the goal.

The core of is to open up end-to-end . End-to-end is a way to sort out and the . Let's take an on-site as an to see an end-to-end . 它会是什么样子？

It may the end-to-end , as shown in -4.

-4 of the end-to-end

The above is the "-loop" that from the of needs, to the end of the after . Of , this is also an end-to-end from the of the user's full life cycle from to exit.

Each end-to-end is of one or more , which is a chain. We a by out the needs and of that need to meet, so as to the out of the end-to-end .

For , an such as " " can form an " " with other such as "" and " ". At the same time, this " " with other the " site end-to-end ". The so- "end-to-end of on-site " the from " " to " ".

(3) The end-to-end is to the of the by "data" or "", so as to the of rapid to needs and .

When it comes to data or -, the for lies in how to do it and how to it. In fact, there are cases and in the . So, how to drive end-to-end ? Grasp the key on it.

① and . The here to out, and the of cycle , so as to and . Re- the , , so as to , and then re- the to the , so that the can be with the , and for .

② Find in and form a loop in . When a , to the , and up the loop, re- and , and form as .

③ to drive . to who are to the , such as those who the and the chain, but do not it, to and in the role of or , and to the self of the their own . the .

In many cases, it is not that the level of the does not want to do , but that the of by the - may be from the , in or , which in turn the of the .

There is no for using , so that are often more . when cross- is , can often be found at the root and . For the end-to-end , has an of in many large .

Every is - and how to value, but most only focus on - at the level. In real , they have no way to a to . The main is . The is , -, and -, not -. And when raise the , the 's and .

To solve this , the core of and value is "". The "" here is not the , , etc. that we have been in with every day, but the end-to-end that takes needs as input and ends with the of needs.

Of , the rapid of a small , the focus is on , and the for are low, so is more . At this time, we not on end-to-end norms, as long as it is in line with and the of .

When the scale of the you serve grows, the of labor in the will more and more , and it will from to . At this time, the can help you a clear of labor and .

How to help the sort out needs and an BP; how to stand out in the daily and in the of co- with other ; how to the and that the , and the and of .

" for " aims to the level of in an all-round and multi-level way, from basic and to in-depth and value , their , and help learn to look up and see the road.

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安克瑞于洋周杰

摘要：随着科学技术的发展和人们生活水平的提高，人们对建筑照明系统提出了新的要求。 除了满足基本的照明需求外，还要求智能控制、操作简单、节能。 并出生。 文章分析了智能建筑中智能照明控制系统的设计。

关键词：智能建筑； 智能照明控制系统； 照明节能

介绍

智能照明系统因其灵活、科学的照明效果，不仅可以改善照明环境，还可以有效提高照明系统的工作效率。 它还具有良好的节能效果，已广泛应用于现代智能建筑。

智能灯光控制系统

智能照明控制系统是利用计算机网络通信技术，将各功能单元通过信号总线连接成总线型或局域网型智能控制系统网络，以满足特定区域不同控制需要的照明控制系统。 智能照明控制系统可实现多种照明效果，具有良好的节能效果，可营造良好的工作环境，提高工作效率。

智能照明控制系统的优势

相比之下，智能照明控制系统实现了照明调光、场景控制、电力负荷控制、通风和供暖系统的智能控制，成为一个完整的总线系统。 根据外部环境的变化，系统自动调整公交车内设备的状态，达到节能和个性化的效果。 不仅建筑物的初始电气安装非常容易实施，而且以后也可以轻松修改和扩展。 当房间布局和使用要求发生变化时，系统无需重新布线，只需修改总线设备的参数和逻辑连接即可。 本修改可以在PC机上运行，​​PC机连接到系统总线运行工具软件，对设备进行编程调试。 如此简单的操作，不仅缩短了项目的改造时间，还大大减少了空置建筑使用面积带来的损失。

系统结构与组成

通用智能照明控制系统是一个数字化的照明管理系统，由系统单元、输入单元和输出单元三部分组成。 除供电设备外，还为每个单元设置了单元地址，其功能由软件设置。 各负载回路通过输出单元进行控制，各种形式的单元简述如下：

3.1 系统单位

用于提供工作电源、源系统时钟和各种系统接口，包括系统电源、各种接口（PC、以太网、电话等）、网桥。 主系统对每个区域实施相同的控制和信号采样网络； 该子系统为每个分区实现不同的特定控制网络。 主系统和子系统通过信息等软件连接，实现数据传输。

3.2 输入单元

用于将外部控制信号转换成网络上传输的信号； 如可编程多功能（开/关、调光、定时、软启动/软关等）输入开关、红外接收开关和红外遥控（实现调光或开/关功能）。 种类多样、多功能的控制面板，（如有的提供LCD分页显示和控制方式，并以图形、文字、图片作为软键，可进行多点控制、定时控制、存储多种亮度模式等.),多种功能传感器（如红外传感器可以感应人体活动来控制灯具或其他负载的开关，亮度传感器），通过检测周围环境的亮度，调节光源的亮度，使周围环境保持适宜的照度，从而达到有效利用自然光，节约用电。

3.3 输出单元

智能控制系统的输出单元用于接收网络传来的信号，控制相应回路的输出，实现实时控制。 输出单元有各种类型的继电器。 调光器（以负载电流为调节对象，除调光功能外，还可作为灯具的软启动和软关闭）模拟量输出单元，照明灯具调光接口，红外输出模块等。系统一般采用集中控制管理、分散执行的方式，即配备监控终端和智能控制照明柜。 前者有控制计算机、主通讯控制器等设备楼宇自控照明模块，对整个系统进行控制和管理。 控制命令与各智能控制柜的可编程控制器进行通讯，同时从智能控制柜内的可编程控制器接收相关的自动和手动工作状态、灯的开关状态等，并采取处理措施在异常情况下。

4、智能照明控制系统设计

4.1 智能照明控制系统拓扑结构

智能楼宇照明控制系统的拓扑结构主要有两种，即集中控制和分布式控制。 集中控制系统中对照明系统的检测和控制由总控制器完成，总控制器负责对每个照明点的信息处理和控制。 如果主控制器出现任何故障或问题，将影响整个照明系统。

4.2 智能照明控制器设计

在智能照明控制系统中，智能控制器可以控制照明系统的电压、电流、频率等，调节灯光的高度、位置、角度、颜色，从而达到理想的照明效果。 智能控制器一般分为通用智能控制器和专用智能控制器。 大多数普通型智能控制器采用PLC/DDC作为控制器。 当对照明有控制需求时，需要考虑I/O信号与模块的匹配。 目前，市场上已有可供照明I/O模块及其配套器件使用的检测装置； 专用智能控制器是一种专门用于照明系统的带有微处理器的智能控制器，其拓扑结构为总线型或基于星型结构的混合型。 这种专用的智能控制器可以满足照明设计的任何要求。

4.3 控制方式设计

智能照明控制系统的控制方式可选择分区控制、群控、分级控制、软启/停技术等。分区控制是将一个智能照明控制区域划分为若干独立的子区域，使每个子区域区域可独立控制，也可联合控制整个照明区域； 群控就是按照设计要求划分一个区域。 有几个组，每个组包含几个照明电路。 可通过群组控制实现对整个区域的控制； 分类控制是指对控制对象进行分类控制，即将同一性质的控制对象置于一个控制系统中。 软启动/停止技术采用渐变点亮或熄灭灯管，可有效降低光线对人眼的刺激，也可减少通电瞬间的浪涌电流对灯管的伤害开启和关闭。

4.4 控制系统设计步骤

在设计照明控制系统时，需要编制一份详细的照明电路负载清单。 在这个过程中需要注意的是，每个照明电路的供电方式、灯具、类型和控制方式要一致，这样可以方便控制模块。 选修的。 每个照明回路的负功率需要在控制模块的额定负载能力范围内。

5、安科瑞提供智能楼宇智能照明控制系统解决方案

5.1 安科瑞智能照明监控系统采用分层分布式结构，即站控层、通信层、间隔层； 如图（1）所示：

图（1）网络拓扑

区间设备层主要是：开关驱动器，这些设备安装在对应一次设备对应的电气柜中，这些设备通过现场KNX总线网络进行通信，实现现场数据采集。

网络通信层主要为：智能照明网关，主要功能是对分散的现场采集设备进行集中控制，同时远程传输至站控层，完成现场层与现场层的数据交互。站控层。

站控管理：配备高性能工控机、显示器、UPS电源、打印机等设备。 监控系统安装在计算机上，对现场设备的运行状态进行集中采集和显示，并以人机交互的形式显示给用户。 以上开关模块均采用KNX总线传输，一般采用4线，接线简单方便，传输距离可达1.2km。

5.2 安科瑞智能照明系统组成

时序控制

通过时钟管理器，可以实现整个系统相关区域照明的定时和自动管理功能，实现公共通道、景观照明、泛光照明、车库照明的定时控制。 如百叶窗升降定时、集中供暖定时调节、节假日定时关闭照明、定时通知等。

场景控制

智能照明控制系统根据各部门需求，设置不同类型的场景模式，组合多种照明灯，达到美化工作环境的效果； 结合人体感应传感器，当人离开时，会议室的所有灯光都会关闭。

实时监控

控制室配备中央控制主机，所有灯光控制设备通过KNX网关接入监控系统。 运营管理人员可以监控公交车、区域、楼层、建筑物等的照明状态，需要进行控制调整。 系统绘图工具支持矢量图形和多层页面。 图形页面易于缩放和切换。 .

报警处理

系统提供报警处理能力，用户可以通过编程完成不同的任务。 当某种报警条件发生时应该做什么可以由用户决定。

5、事件通知系统提供事件通知功能，支持邮件通知、文本输出、事件驱动打印，可以根据用户预设的条件触发事件通知功能。

5.3 设备选择

六，结论

随着微电子技术和数字技术的发展，开发出具有更高智能化水平的独立专业照明控制系统，可以节约能源，延长灯具寿命，提高照明质量。 根据使用单位的经验，不仅使照明管理和设备维护变得简单，降低了成本，而且对改善环境，提高工作效率也有显着的效果。