中国环境科学学会副秘书长侯雪松先生表示，我国进入全面环境保护时期，环境监测和环境信息化将出现两大变革：一是社会化服务环境监测全面启动； 第二，互联网、大数据和云计算技术将对行业产生巨大影响。 而未来的环境监测主要服务于两个需求，一是为环境保护和污染治理行业提供检测分析服务，二是为政府和法人的环境行为信息公开提供支持。

深圳市环境监测中心站长、深圳市环境监测行业协会会长杨立军先生

报告题目：环境监测社会化的思考与实践

杨立军站长向我们阐述了他对环境监测社会化的理解，以及深圳环境监测社会化的情况。 杨站长认为，环境监测社会化是大势所趋。 我们的环境监测正在从报告向预警转变，从常规监测向应急监测转变，从单一要素监测向生态系统安全监测转变。 在环境监测社会化过程中可以遵循以下思路：一是广泛参与，规范行为； 二是放宽准入门槛，并不等于没有准入门槛，而是要设置事前门槛，建立退出机制，加强事中事后监管。 三。 服务主体多元化，服务方式多样化； 4.开展能力评估。

为保障深圳市环境检测社会化工作的顺利开展，深圳市成立了“深圳市环境监测行业协会”，帮助深圳市第三方环境检测机构规范行为，提升业务能力。 杨站长还提到，目前，深圳43%的社会和环境检测机构通过了能力考核。 很多机构因为只专注于实验室业务的发展，未能完成合格环境样品的采集，未能通过能力考核。 .

中国环境科学学会副秘书长侯雪松先生致辞

李晓勇先生致辞

中国仪器仪表学会副理事长吴友华在致辞中指出楼宇自控系统质量检测，仪器仪表及自动化系统将为建立自动化、立体化、智能化的大气环境质量监测预警系统提供关键技术和装备，未来流域水环境监测系统。 ，为污染物原位在线、大范围精准监测提供了重要的技术支撑。 未来三年，环境监测市场将释放约130亿的市场空间。

上海市市政工程设计研究院（集团）有限公司高级工程师程江博士

报告题目：城市排水系统在线监测系统建设与发展趋势

程江博士为我们讲解了城市排水系统存在的问题和主流解决方案。 从发展趋势看，建立排水设施地理信息系统，提高排水设施管理的标准化、信息化、精细化水平，是我国未来城市排水的关键。 行业的重要内容之一，在线监测是最重要的技术手段之一。 在线监测信息系统包括设备仪器、监测、优化执行、管理信息、决策支持五个层次。

随后一些厂商向我们介绍了他们在环境监测领域可以提供的产品和服务。

艾默生过程控制有限公司无线解决方案业务总监曲昭女士

报告题目：泛在测量与智慧运营解决方案

简介：组织结构（ ）是表示组织各要素的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式和相互关系的模型，是整个管理体系的“框架”。 它是全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工合作而形成的结构体系。

那么，工厂中常见的组织结构有哪些呢？ 它们的优点和缺点是什么？ 什么样的组织结构适合你的工厂？ 一起来看看吧。

01 功能结构

如上图所示，这是郎欧咨询辅导过的一家公司的组织架构图。 这个组织结构图是我们公司常规的组织结构，它的结构是按照职能来设置的。

什么是功能结构？ 它按照职能分工组织，即从企业的上层到基层，将承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理岗位。 各级管理机构和人员实行高度专业化分工，各自履行一定的管理职能。

这种结构要求将相应的管理职责和权力下放到相关职能部门，各职能部门有权对自己业务范围内的下属单位发号施令。 因此，下属单位除了接受上级主管的指挥外，还必须接受上级职能机构的领导。

（一）功能结构优势

职能组织结构可以通过将某一类型的所有活动集中在一个部门内来实现规模经济。 在职能组织架构下，各部门汇集了同一专业类型的人才。 一方面可以获得部门畅通的晋升通道，减少人才流失； 另一方面，有利于知识和经验的交流，有利于人才的培养，因此职能型组织结构可以减少人员和资源的浪费，有利于企业的快速成长。

(2) 功能结构的缺点

职能型组织结构缺乏横向协调和监督，容易造成企业各部门各自为政，各部门之间容易形成推卸责任的文化。 对组织目标的认识有限，容易忽视整体利益； 同时，它的信息传递过程也比较长。

职能型组织结构适用于稳定发展的企业，可以实现个体规模的增长，也是制造企业的基本结构。

02事业单位制（SBU）结构

事业部制是为适应企业规模扩张和多元化组织要求的一种组织结构形式，又称分公司结构，可按产品、地区、客户（市场）等划分部门。几个相应的业务部门。

比如很多企业的产品都是区域性的。 这时候可以在各地设立业务部门； 对于多元化经营的企业，比如郎欧执教的一家食品厂，分为3个事业部。 面包生产； B事业部主要生产酱料； 事业部C主要负责运输配送服务。 如果企业规模很大，可能还会有事业群，比如阿里巴巴的淘宝事业群、天猫事业群、阿里云事业群等，每个事业群又会有很多事业部。

（一）事业部（SBU）架构优势

可实现单位自治：在分部企业中，各业务单位相互独立，具有不同的物理空间和操作系统，独立核算的难度较低，因此可以实现单位自治。

为什么中国企业实施阿米巴虫管理如此困难？ 很大程度上是因为我们企业很难在物理上把各个部门分开，也很难准确计算各个部门的绩效和成本。 欧朗先生在企业做咨询时发现，很多工厂的白夜班交接可能成为管控的重点和难点。

培养高级人才容易：各事业部是一个独立的生产经营活动，在这个过程中培养高级人才容易。

可以实现赛马机制：通过物理空间和资源的双重分离，在业务部门之间形成赛马机制。 比如微信的诞生，其实就是腾讯各个业务单元之间“赛马机制”的产物。 马化腾曾在接受媒体采访时说，“当时内部有3个团队签约做这个叫‘微信’的产品，研发的进度互相不告诉对方，这其中就包括团队来自当时的无线事业群，和张小龙的团队。 最终楼宇自控组织结构图解剖图，张小龙在广州的团队成功开发出微信，一夜成名。

它可以形成一个结果导向：在一个单一的企业内部，你很难把它的账算清楚，但是用业务部门就容易多了。 总公司可以摆脱对各业务部门具体日常事务的管理，对他们进行结果导向的考核。 这样一来，总公司的领导就可以集中精力处理全局性和战略性的问题。

（2）事业部（SBU）结构的劣势

容易重新分配资源：总行和事业部职能机构重叠，造成人员等其他资源的浪费。 比如在一个集团公司，上海、苏州、武汉、北京的各个工厂都是一个独立的事业部，有配套的职能部门、基础设备和资源。 因此，很容易产生资源和材料。 浪费等待。

容易形成业务冲突：如果你的产品线在各个业务部门之间没有很好的划分，并且使用同一个品牌，就可能会产生业务冲突。 例如华南事业部和华北事业部的报价系统可能不同，容易造成业务冲突。

总部管控能力弱化：这其实涉及到集团化管理的内容。 许多企业是集团公司，分厂遍布全国，有的分厂甚至在国外。 这就涉及到总部对各个分支机构的管理。 对管理工作的要求比较高，否则容易失控。

这种结构适用于区域产品突出、产品流通快、产品种类多、生产类型多的大型企业结构。 需要注意保持总部强大的计划能力、预算控制和资源协调能力，以及远程审计能力。

如果你的公司是集团公司，计划、预算管控、资源协同、远程巡检这四大能力一定要牢牢掌握在总部手中。

03 扁平化组织结构

扁平化的组织结构可以理解为平行结构，就是通过减少行政管理层级、裁减冗余人员，建立一个紧凑精干的组织结构。

（一）扁平化组织结构的优势

扁平化可以加快信息传递速度，让决策更快更高效。 同时，由于扁平化，人员的减少降低了企业的成本。 同样由于扁平化，企业的放权也得到了落实。 每个中层管理人员都有更大的自主权，可以做出更好的决策。 其优点可以概括为：管理成本低、反应快、运营成本低、职责相对明确。

（2）扁平化组织结构的弊端

它不能缩放； 风险比较高； 对老板的要求比较高； 它是由人的感觉和感觉来管理的。

这种结构适用于小微企业或初创企业，但在发展过程中要注意及时进行结构调整，也适用于大型企业的创客组织。 例如，在海尔的创客平台上，海尔的很多管理人员的名片上都不再印有职位名称。 分为在线员工和在职员工。 普通员工有工作，但在线员工没有。 你只是在海尔系统中，属于一个创客组织。

04 矩阵式组织结构

矩阵组织结构是在直线型职能垂直组织体系的基础上，增加横向领导体系，实现业务部门组织结构特点和职能组织结构的同时实现。

让我举一个例子。 有的公司设研发部1个、研发部2个、研发部3个、生产部1个、生产部2个、生产部3个。 这是一个矩阵组织结构。 矩阵结构很容易与功能结构混淆。 例如，上述生产/研发部门1、2、3可以独立完成某条产品线，称为矩阵结构。 在很多企业中，上道工序在生产一，下道工序在二道生产，装配在三道生产。 那不叫矩阵结构，大家不要误会。

（一）矩阵式组织结构的优势

有利于专业人才的培养； 可以形成赛马机制； 资源得到充分利用； 有利于快速成长。

（2）矩阵组织结构的缺点

容易造成混淆； 容易引起权力斗争； 容易协调不好； 绩效评价不一定​​公平。

这种结构适用于大型企业，对专业人才要求较高，资源场地有限，发展较快。 它需要来自高层的强大管控，包括计划和物料控制协调、资源管控等。

我们来看一个案例，这是郎欧执教的一家公司研发部门的组织架构图。

从这张结构图中可以看出，其研发中心是一个矩阵结构。 一品分部和二品分部可以无限延长。 这种矩阵结构至少解决了几个问题。

一是解决监管力度不够的问题。 在原有的职能组织架构中，产品研发中心只有一个人负责，一个人要监管多个产品的研发过程，难以管理。

二是解决专业分工问题。 公司的产品可以说是完全定制化，每个产品都有不同的细节要求，所以对研发的专业性要求很高。 此时采用矩阵结构。 研发部下设研发部1、2、3……每个分部都有一个负责人，负责自己事业部的产品研发设计，很好。 有效解决了专业分工和细节把握不力的问题。

当公司研发部门的组织架构从传统的职能型转变为矩阵型结构时，一位产品经理刚接到一个大订单。 公司老总跟我说，“采用矩阵式组织结构后，我的工作轻松多了，几乎没有客户来打扰我了。以前，这么大的订单，我每天都要发愁，我必须集中精力关于如何设计和修改图表，以及如何设计和修改结构。”

05 细胞组织结构

这种组织结构是事业部制和矩阵式组织结构的有机结合，多用于跨地区、多产品经营的组织。

比如下面的结构图中，它实际上是由三个蜂巢组织组成的。 每个蜂巢组织都有一个负责人A、B、C，他们既独立又相互配合。 一个蜂窝形成一个巨大的平台

(1)蜂窝结构的优点

市场适应能力强：蜂窝结构可以随时拆卸，随时调配本蜂窝内的人员，从A蜂窝到B蜂窝。 具备快速创新能力； 可以形成赛马机制； 可以进行结果导向的评估。

大多数互联网公司属于这种结构。 互联网公司都叫产品经理负责制，一个产品经理就是一个蜂窝组织。

比如，十组人，十个蜂巢组织，可能同时在做一款游戏。 就像当年张小龙做微信，有好几个团队在做，最后小龙成功了。 如果做的不好，一旦挂了，对于企业来说，就意味着一个蜂窝没了。 你可以移动这个蜂巢，把它放在另一个地方，你可以像搭积木一样自由组合。

(2)蜂窝结构的缺点

不能统一开展活动； 集中管理不易； 协调能力低； 品牌能力弱。

具有这种组织结构的企业，一般都没有很强的品牌。 就像小米有品商城的所有品类和商品都使用小米品牌一样。

此类结构适用于流程单一、创造性要求高或高度依赖人的主动性，需要在整体价值链管理上下功夫的企业。 蜂巢在贵企业整个价值链中处于什么位置？ 它解决了什么问题？ 这是我们要考虑的。

结语

完善的组织体系可以通过细化重点业务，准确定位企业的核心职能，构建完整的部门和岗位体系，从而形成良好的管理平台和运营平台，促进企业的健康发展。

企业应根据自身发展周期、规模和行业性质，采用职能型、事业部（SBU）、扁平型、蜂窝型、矩阵型或混合型组织架构。

如何设计企业的组织架构？ 原则是什么？ 技能呢？蓝欧咨询2019年度班提供解决方案