“近两年，受疫情影响，很多行业受到影响，但很多行业也迎来了新的机遇。在这种动荡的环境下，单靠预算并不能完全满足管理的需要。这就是需要滚动预测来协助预算管理的地方。”
当您的企业已有年度预算时，为什么还需要滚动预测？这只是在讨论如何进行滚动预测之前首先要澄清的事情。
预算是根据编制时的外部环境和企业的状况，以及对未来的一系列假设而编制的。
但外部环境不是静态的，也不会像我们假设的那样演变。在预算执行过程中，可能会出现各种无法预料的外部环境变化。比如新冠疫情的持续和复发、国际关系的变化、国家政策导向的变化等。
这些外部环境的变化是企业无法控制的楼宇自控预算，但会给企业带来重大的经营风险。新冠疫情的持续和反复，给餐饮、旅游等相关行业造成了重大损失。国际关系紧张可能导致某些原材料价格上涨或某些材料短缺。国家双降政策倒逼在线教育行业转型等等。
外部环境发生不可预见的变化，需要企业及时调整战略和计划。然而，预算的调整和编制需要大量时间，无法应对快速变化。这个时候，滚动预测可以用来做预算。更正和财务控制。
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滚动预测的思路
首先要明确的是，滚动预测包括收入和利润的滚动预测和资本的滚动预测。在某些情况下，资本的滚动预测比收入和利润的滚动预测更重要。在整体结构和内容上，滚动预测和预算，以及月度财务分析，基本一致。
收入和利润的滚动预测需要划分为各个产品线、业务线、事业部等单元，根据产品或业务的特点进行收入、成本、费用的预测。最终获得盈利结果。
当企业面临负面的市场收缩且收入低于预期时，对资金的滚动预测变得更加重要。因为资金链的断裂意味着公司将没有资金继续经营，无法按时支付供应商或支付员工工资，将出现人员流失、业务进一步收缩等一系列连锁反应，最终可能导致到企业停滞甚至破产。 .
滚动预测是管理的辅助预算，与年度预算有很强的相关性，所以滚动预测的编制实际上是以年度预算为基础的。预算是基于一系列假设，那么在编制滚动预测之前，预算的假设是什么？
预算的编制不是财务部门一个人做的，也不是管理层的头脑风暴，而是需要根据公司的战略和经营计划来制定。公司预计明年生产什么产品？你经营什么样的生意？哪些产品或业务是企业资源倾斜的重点？不同的产品或企业采用了哪些营销策略？目前的团队是否需要进一步扩张？这些问题的答案是制定预算的假设，这些假设与全年预算结果的最终呈现有关。
预算反映公司今年主要销售A、B、C三种产品。预计第一季度末A产品将停产，由更新后的B产品替代。B产品是在A产品的基础上增加的。对于某些功能来说，C产品是全新的尝试公司。计划在第三季度推出，但将从第二季度开始进行营销推广。初步决定采取线上+线下的方式，利用线上平台增加曝光。 ，同时在线下店铺和人流量大的地方做广告。以上内容为预算参考假设的一部分，在编制滚动预测时也在此假设基础上进行了调整。
需要准备滚动预测的主要原因是外部环境发生了以前无法预料的突然变化。
首先，外部环境发生了怎样的变化？然后进一步考虑这些变化对预算假设有什么影响？预计影响会持续多长时间？
基于上面的例子，如果新冠疫情在一季度开始，导致公共场所管控，同时受疫情影响，部分供应商停产，价格产品 B 的原材料增加了 10%。因疫情被迫停工。这些都是基于当前的疫情形势、企业面临的情况以及未来可能发生的情况。结合预算参考的假设和现状，我们可以分析哪些假设发生了变化，这些变化将如何导致预算发生变化。
让我们先分析一下预算假设的变化：
产品B原材料价格上涨10%，意味着成本增加，利润空间缩小； B产品的原材料未来可能会出现供不应求，公司可能无法获得预期的产品数量，存在缺货的风险，可能没有货在售未来;加工厂可能因疫情随时被迫停工，B、C产品可能缺货；疫情带来的公共场所管控减少了人流，线下配送无法达到预期效果。
基于这些变化，需要考虑如何根据预算进行调整和修正，以完成滚动预测：
由于产品B存在缺货风险，为弥补缺货可能造成的收入差距，可替代产品B的产品A的停产日期将延期三个月。在此期间，产品A的价格将降低20%。销售量;由于缺货风险和A产品的延期销售，B产品的销量减少了30%-40%，而B产品的成本增加了10%。同时，还可以根据预售情况降低缺货风险； C类产品的营销推广将从第二季度开始取消，线下预算的50%将转移到线上发布。销售收入暂不调整，看疫情发展。
根据以上思路，可以将原来的预算调整为滚动预测。滚动预测是根据当前情况对未来一定时期的财务预测。与预算相比，更贴近实际，更便于财务管控。
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关于滚动预测的说明
滚动预测是预测未来1个月、2个月、3个月还是半年的财务状况？这个需要根据企业的实际情况来判断。
一般情况下，滚动预测时间不宜过长，因为外部环境随时变化，滚动预测时间超过半年，就会失去参考。因为基于目前的情况，我们无法预测6个月内市场、政策、经济环境等外部环境会发生怎样的变化。
因此，滚动预测建议控制在3个月内，即根据1月份的财务数据和情况，2、3、4月份的滚动预测是根据财务1、二月的数据和状态。用于对 3、4、5 月等进行滚动预测的数据，以此类推直到年底。
如果是资金的滚动预测，可以是1个月，也可以是3个月。如果公司资金情况非常紧张，这个预测的频率可能会细分为几周。如果每月的资金预测看起来现金充裕，现金流入足以支付现金支出，这是否真的意味着没有资金压力？将每月资金预测进一步细分到每周，您可能会看到完全不同的结果。上半月的前两周，需要支付员工工资和税金。这些支出不能拖延。但是，在此期间，客户收到的钱较少。如果资金余额不能支持现金流出，就会出现资金缺口；下半月两周，客户要收大笔钱，还要给供应商付款，给员工报销，但总体现金流入大于现金流出。
所以在资金预测方面，可以根据企业的实际情况，采用频率更高的滚动预测，可以快速发现资金风险，保障企业的健康运营。
当外部环境变化的影响不那么明显，或影响的持续时间不确定时，滚动预测可能有多个结果，管理层需要不同应对计划下的财务预测结果作为参考在决策中。
在上面的例子中，由于产品B和C将来可能会缺货，这两款产品的上市是否应该推迟一个月？如果上市时间延迟，相应的营销计划也需要调整。可以考虑从线下切换到线上，也可以考虑暂时保留线下预算，等疫情持续多久再做决定。因此，这些不同的应对计划将导致不同的财务结果。在进行滚动预测时，可能需要根据不同的计划产生不同的结果。这些结果将作为管理层决策的参考，并将量化数据呈现给管理层。更直观地解释变化的影响以及不同反应带来的财务数据变化。
滚动预测是基于预算假设和现状的调整，理论上不会超出预算的整体范围。预算是底层逻辑，滚动预测是对既定预算的修正。
同时，滚动预测也是半年度预算审核调整的依据。预算的审查和调整要根据历史数据和企业的变化进行调整。滚动预测最能反映企业的变化。滚动预测可以作为预算调整的重要参考。
如果滚动预测的成本超出预算怎么办？这就需要具体问题具体分析。预算超支可能是不同成本费用主体之间的调整，如线上线下营销投放的调整，不影响费用总成本。另一种是绝对预算的增加，例如原材料成本的增加。这种增加是不可避免的，需要从其他方面考虑是否可以节省这部分增加。还有一个意外情况，需要看是否增加了额外的福利。详情请参考我之前的文章是否批准预算超支？
滚动预测是一种补充管控方法，以弥补预算编制复杂、对时间变化反应不快的缺点。滚动预测的存在不能代替预算管理，而应该是预算管理的一部分。因此，不能使用滚动预测来代替预算。这样，企业就会缺乏完整的年度目标和计划，各部门的绩效指标也缺乏相应的依据，预算不能充分用于管控，因为预算的及时性决定了不能及时反映由于环境变化，无法及时提供财务数据以协助管理层决策。
滚动预测也是财务分析的重要组成部分。财务分析不仅基于历史数据分析，还需要考虑分析得出的结论对未来期间的影响，及时发现风险发生的可能性，并尽快进行干预。 ，找到解决办法。因此，将财务分析局限于财务数据本身，大大降低了财务分析的意义，导致财务部门无法输出有价值的结果，也不会被管理层重视。
结束后的感想：大部分财务人员觉得领导不重视财务，尤其是中小企业，这个问题会更加严重。造成这种情况的部分原因是缺乏领导结构和远见，对财务的了解有限，认为财务只是记账和报税，不能给公司带来好处，是一个简单的消费部门。还有一部分原因其实是财务人员专业能力不足造成的。领导会有各种各样的想法，需要财务部门的支持，但财务人员无法提供专业的支持。在这种情况下，领导也会抱怨财务。不关心财务。因此，遇到领导不重视的情况时，先检查自己是否真的提供有价值的工作，再考虑与领导充分沟通，了解对方的需求，再调整工作重点。