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楼东广安资源（00988-HK）公告，公司全资子公司Max Super与广安资源签订买卖协议。 On 两名执行董事蔡瑞生及持有集团8.37%股份的刘宇股东收购 On 共计30处物业，包括 Hills、 Gate、Regal Bay等，总代价为1亿元。

根据公告，所收购物业属于21家公司，主要在香港持有写字楼、住宅单位及其他物业。 持有这些物业的控股公司在去年年底赚取了 2100 万美元的利润。 该集团指出，是次收购是为了多元化其投资组合。

楼东君安资源主要从事焦炭加工及相关化学品制造、商品贸易、石油勘探、生产和销售，以及提供矿山服务和物流仓储业务。 对于是次的物业收购，公司表示，集团一直在物色合适的投资机会，看好香港房地产市场的长远前景。 相信强劲的潜在需求将推动房地产市场持续增长和发展。 完成后，本公司将继续出租该物业，以在变现其于该物业的任何投资前为本集团产生稳定收入。

鉴于近期香港房地产市场的快速复苏楼宇自控并购交易，董事（不包括将在考虑独立财务顾问的建议后发表意见的独立董事委员会成员）认为，房地产的未来前景香港的房地产市场前景广阔。 收购事项将为本集团扩大其投资范围至香港房地产市场带来良机。 收购事项将扩大本集团业务并使其多元化，以涵盖优质资产投资组合，为本集团创造资本增值潜力。 董事亦认为，该等物业的租金收入将加强本集团的收入及现金流量基础。

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一、公司介绍

西门子股份公司由维尔纳·冯·西门子于 1847 年创立。 公司自成立以来，一直引领着工业革命的发展。 业务遍及全球200多个国家和地区。 它是电气和电子工程领域的全球领导者。 作为一家专注于技术的公司，西门子通过整合物理世界和数字世界帮助客户应对我们时代的挑战。 西门子专注于电气化、自动化和数字化领域。 业务涉及能源、电气化及自动化设备制造、交通运输、医疗等高新技术领域。 是一家立足欧洲的超大型电气化、电子及数码产品、服务和系统解决方案供应商。

西门子具有独特的企业文化精神，可归纳为五个原则：客户、创新、价值、员工和责任。 也就是说，公司的成就归功于客户，技术创新是西门子的生命线。 提升各方面的综合价值，将每一位员工视为具有独立价值的人而不仅仅是雇主，坚持以社会进步为己任，以创造广泛的价值、良好的合作关系和健康的环境为己任。

2. 第一次职业培训

西门子的第一个职业培训对象是 15-20 岁的年轻人。 如果中学毕业不想考大学，想直接工作，首先要在公司接受三年左右的初职培训。 企业实行双轨制教育，即每周工作五天，其中三天在企业接受岗位培训，另外两天在职业学校学习知识。 学生不仅可以在工厂学习基本技能和技术，还可以在职业学校接受相关的基础知识教育。 提高专业能力和操作能力。

第一职业教育证书在德国经济界享有盛誉，深受年轻人欢迎。 在德国，60%至70%的中学毕业生接受首次职业培训西门子楼宇自控系统培训，20%至30%选择上大学。 拨款设立学徒基金，专门用于培训工人。 西门子在全球拥有60多个培训点，每年培训预算近8亿马克。 目前，共有10,000名学徒在西门子接受首次职业培训，学习业务知识和技术，毕业后可直接在生产线上工作。 西门子与北京国际技术合作中心合作共建北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。 根据合同，该中心负责在合同期内为西门子在中国设立的合资企业提供人员培训。

第一次职业培训，确保员工一正式进入公司就具备较高的技术水平和职业素质，为公司的长远发展打下坚实的基础。

3.大学生培训

为了吸引和选拔大学生，西门子还制定了专门的计划。 西门子非常重视与大学生的交流，以增强对大学生的吸引力。 公司与各国大学建立了密切联系，为学生和教师安排各种活动（如举办讲座），并免费提供实习和教学场所。 1995年4月，西门子在北京成立“高校联络处”，开始与高校建立合作伙伴关系，加强与高校、院系和科研院所师生的联系和交流。 西门子每年在重点高校颁发超过300个奖学金名额，为优秀学生毕业后的求职提供指导和帮助。 现在，“高校联络处”已成为西门子与高校之间的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核不仅包括专业知识，还包括实际工作能力和团队合作精神。 公司根据考核结果安排合适的工作岗位。 此外，西门子每年还从大学生中选拔30名尖子生进行专项培训，培养他们的领导能力。 培训期为10个月，分为3个阶段。

西门子针对大学生提出了SGP管理培训生项目、销售培训生项目和R&D100研发培训生项目，为不同岗位的高校精英提供有针对性的培养。

4、员工五级在职培训

西门子相信，在竞争日益激烈的全球市场中，人是创新、灵活和长期业务活动中最重要的力量。 知识和技术必须不断更新和更新，以跟上商业环境。 而新兴技术的发展步伐，使公司正努力走上“学习型企业”之路。 为此，西门子非常重视员工的在职培训。 公司每年投入的8亿马克培训费用中，60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训分为五个等级，每一等级的培训都是在上一等级培训的基础上，从第五等级到第一等级（S1-S5）所获得的技能依次提升。 培训内容根据管理知识和西门子业务的需要制定。 随着两者的发展变化，培训内容也需要不断更新。

西门子企业培训计划的原则是“全球出发，当地员工”。 虽然培训课程是西门子在国际上独创的，但它融合了不同国家的地方特色。 灵活性在于使用本地教师、针对当地文化提供不同的交流方式、专门设计的培训项目、研讨会方式的多样化等。在中国进行的S1和S3课程包括五个阶段的教学和研讨会企业培训计划，持续约十个月。 每个课程按以下顺序进行：启动研讨会阶段； 预备自学阶段，研讨第一阶段； 项目工作阶段（公司实践），研讨会第二阶段，实现阶段（公司实践）。

五、不足与建议

(1) 不足

首先，高级培训课程的入门门槛高。 西门子秉承培养全球人才的理念。 其最高级别的培训在德国总部进行，需要来自世界各地的优秀人才参与培训。 大多数培训材料和讲师都是用德语而不是英语授课的。 较高的语言和经济门槛可能使中国的管理人员难以参加培训。

第二，可能存在重复培训。 员工在参加五级培训或大学生培训时，可能会因为无法获得参加更高级培训的资格而导致其重复参加某一级别的培训。 这种重复培训可能会导致员工懒惰、培训无效、资源浪费等问题。

第三，西门子的激励机制没有跟上。 西门子为其技术人才和一些高度专业化的职位提供再培训，但它没有足够慷慨的激励制度来留住优秀的员工。 一方面，西门子的再培训让员工获得更多的特质和技能，帮助他们在就业市场上获得优势，使西门子对员工离职没有约束； 另一方面，西门子对底层员工的待遇较差，比如在销售终端，销售人员销售西门子品类的积极性并不高，因为相比同行每人能拿到5%-10%的提成项目销售，西门子的提成比例仅为2%，导致这些销售人员缺乏再培训和提升绩效的主动性，降低了再培训的效果，增加了员工的离职率。

（二）建议

首先，增加教学形式，培养全球化人才。 互联网时代可以增加越来越多样化的课程，员工可以通过网络远程培训与员工合作。 同时，我们将开展更多的人才全球化培训，教授简单的语言和文化，培养全球化人才。

二是在同一层次分层次开展培训。 培训层次越高，可以开展的小层次课程越多，减少重复性培训，让员工更有目标感，从而激发员工的积极性。

最后，减少分包商的恶性竞争。

西门子对技术工人和基层员工福利待遇偏低的一个重要原因是分包商之间的恶性竞争，导致员工福利不足。 因此，西门子非常有必要规范分包商的运营和管理，以减少和避免这种对员工福利的压缩。